Medarbejderdreven innovation og kreativitetsledelse i a-kasserne

Af Malin Marker Persson, Administrationschef i HK/Danmarks A-kasse

Idéen til denne artikel kom, da en kollega spurgte mig: ”Vores forsikringer her i a-kassen bliver styret fra politisk hold, så hvorfor er det overhove­det nødvendigt, at vi medarbejdere driver innovationsprojekter?

Det er jo et godt spørgsmål, for det er helt rigtigt, at mange af grundydelserne er ens i alle a-kasser og styret fra Christiansborg. Men omvendt har alle a-kasser mulighed for levere produktet ud fra egne serviceprincipper. Ja, faktisk må man sige, at hvis a-kasser i Danmark vil bevare relevans og konkurrencedygtighed, så skal vi tænke nyt.

I den kontekst har vi i HK’s a-kasse ønsket at skabe en ny organisation, der fremmer krea­tivitet. Vi har samtidig ønsket at skabe en organisation, hvor der er endnu bedre sammenhæng mellem dem, der har den strategiske beslutningskompetence, og dem der til daglig taler med vores ledige medlemmer, be­handler efterlønskort og meget andet.

Kreativitet og innovation – er der overhovedet forskel, og er det kun noget for kunstnere?

Når vi tænker og taler om kreativitet, ledes tanken hurtigt hen på kunstnere, kunstmalere eller andre talentudøvere. Traditionelt forstår mange sikkert kreativitet som en medfødt egenskab, som udfoldes f.eks. musisk, design­mæssigt eller på andre kunstneriske måder.

Hvis vi bevæger os derud, hvor hjer­tet slår lidt hurtigere, og adrenalinen pumper lidt hårdere, og hvis vi tillader os at være dristige, nysgerrige og åbne over for nye muligheder, så kommer kreativiteten at sig selv.

Men hvis vi nu betragter kreativitet som et uudnyttet po­tentiale i den enkelte, så skal organisationer besidde massevis af nye idéer, innovation og kreativitet. Det vigtige for os, der arbejder med HR og medarbejderudvikling, er således at skabe en organisation, der gør det muligt at frembringe og bruge disse uudnyttede potentialer.

Hvis vi holder fast i, at alle får ideer, så gælder det om at pleje og belønne kreativiteten overalt i organisationen. Nogle medarbejdere vil måske påstå, at de mangler indsigt og viden omkring organisationens strategi, og derfor kan de ikke frembringe brugbare idéer. Men den antagelse skal vi gøre op med. For den bunder i at innovation skal baseres på noget kendt og allerede tænkt.

Vi er allermest kreative, når vi bevæger os på kanten, af det vi kender. Hvis vi bevæger os derud, hvor hjer­tet slår lidt hurtigere, og adrenalinen pumper lidt hårdere, og hvis vi tillader os at være dristige, nysgerrige og åbne over for nye muligheder, så kommer kreativiteten at sig selv. Pludselig ser vi helt nye muligheder, som kan udvikle os selv og vores arbejdsplads. Innovation opstår, når vi omsætter idéen til et meningsfuldt pro­dukt eller en meningsfuld proces, der skaber værdi for kunder, med­lemmerne eller interessenter.

Kreativitet og innovation hænger altså sammen. Men man kan sige, at hvor kreativiteten organisatorisk kræ­ver plads og de rette rammer, så kræver den rendyrkede innovation knofedt og vilje.

Strategisk reflekterende kompetence: Hvordan?

Al begyndelse er svær. Vi er vanemennesker, og vi gør, for det meste, som vi plejer. Derfor er evnen til at arbejde med ens strategisk reflekterende kompetence svær. Særligt i a-kasserne. For som min ovennævnte kollega var inde på, har vi måske været lidt for gode til, at lade vores arbejde diktere. Men den går ikke læn­gere.

Vi lever som alle andre, i en foranderlig verden med hårde markedsvilkår og stigende konkurrence på både pris og produkt. Traditionelle ledelsesprincipper virker dårligt, for de skaber ikke den innovation, vi har brug for. Vi skal træne vores strategiske reflekterende kompetence[1]og samskabe fremtiden med medarbej­dere og medlemmer. Hvordan gør man så det?

I HK/Danmarks A-kasse (HKA) har vi over en længere periode oplevet en forskydning i opgaveporteføljen. Be­vægelsen går fra et rent administrativt ”Back Office” mod et mere servicebetonet ”Front Office”, der er kendetegnet ved øget digitalisering, hvor kontakten med medlemmet især foregår via mail og telefon. Mod­sat tidligere er fokus her i endnu højere grad på medlemmet frem for på sagen.

HKA er daglig i tæt kontakt med medlemmerne, og i 2012 havde HKA 350.000 besvarede telefonhenven­del­ser samt 109.000 besvarede mails. Professionel medlemsbetjening og evnen til at møde medlemmerne i øjenhøjde er et vigtigt konkurrenceparameter, og derfor er der hele tiden brug for vedligeholdelse af eksiste­rende og udvikling af nye kommunikative kompetencer.

Ledelsen og personaleklubben i HKA tog i 2012 initiativ til et internt uddannelses- og udviklingsforløb for a-kassens medarbejdere. Formålet var kompetenceudvikling til den enkelte, og derudover blev der – som en ekstra bonus - produceret 45 projektidéer, der alle tog sit udgangspunkt i dagligdagen i HKA.

I løbet af 2012 deltog 71 medarbejdere i uddannelsesmodulet ”Kommunikation i praksis” fra Akademimerkonomuddannel­sen ”Kommunikation og formidling”. Resultatet blev, at medarbejderne fik skærpet deres kompetencer, med­lemmerne fik bedre service og HKA fik indsigt, viden og kreativitet retur.

Hvad kom det ud af det?

Ud af de 45 ovennævnte projekter er over halvdelen helt eller delvist gennemført.

Projekterne handler blandt andet om:

- Digitalisering
- Udvik­ling af nye pjecer
- Ændring af hjemmesider
- Udvikling af ny skrivepolitik
- Mødeafvikling
- Velkomst for nyansatte
- Ny struktur i afdeling

Processerne i projekterne er primært styret af medarbejderne og udvikles og imple­menteres løbende i tæt dialog med ledelsen.

Resultatet: Bedste digitale a-kasse

I foråret 2013 fik HKA en lidt uventet, men meget velkommen anerkendelse. HKA vandt det digitale sund­hedstjek og fik tildelt prisen som Danmarks mest digitale a-kasse. Dette kunne kun lykkes, fordi kreative medarbejdere og ledere i HKA sammen har arbejdet på at forbedre den digitale kommunikation. Helt præcist har HKA arbejdet for at sende al post digitalt – et initiativ der bl.a. har forbedret a-kassens svartid. En vigtig del af projektet har været medarbejdernes input til forbedringer af de postfunktioner, vi har på vores website.

Har HKA lært noget, og er den strategiske reflekterende kompetence blevet skærpet i løbet af de sid­ste par år?

Ja, HKA har lært en masse - om HKA, ledelse, medarbejdere og medlemsservice. Vigtigst er, at vi har forstået, at forandring og udvikling ikke alene kan og bør foregå i direktionslokalet. Udvikling af HKA’s strategisk reflekterende kompetence er en løbende, samskabende og helhedsorienteret proces mellem ledelsen, medarbejderne og medlemmet, hvor omdrejningspunktet er at skabe sammenhængskraft mellem politisk, strategiske, driftsmæssige og medlemsorienterede interesser og behov.

Som ledelse forsøger vi i endnu højere grad at styre igennem tillid. Et godt eksempel på det er, at en del af de nævnte projekter handlede om at etablere en ny struktur i den største af vores afdelinger. Medarbejderne etablerede en selv en arbejdsgruppe, og det er medarbejderne selv, der driver processen og inviterer ledelsen ind til at kommentere og kvalificere processen og resultatet.

Vi er nu fem måneder inde i processen, og vi forventer at af­slutte i november med en stor konference. Resultat tegner til at blive en teamstruktur, hvor roller og opgaver bliver defineret på en ny måde.

Udgangspunktet har igennem hele processen været hensynet til øget medlemsservice. Det har været en spændende proces og fantastisk at opleve det commitment, engagement og ikke mindst op­bakning til arbejdsgruppens tanker og ideer fra den øvrige medarbejdergruppe.

Så der er allerede mange gode tanker og processer i gang. Men vi holder os stadig i det mere ydmyge ring­hjørne og konstaterer, at vi er rigtig godt på vej og erkender samtidig, at der er et godt stykke vej endnu til affyringsrampen, hvor vi for alvor skyder os op i de højere innovative luftlag.